Jak zbudować skuteczne zespoły sprzedażowe ? Jak zaplanować i zrealizować plany sprzedażowe ?
Zmiany, które stale zachodzą zarówno w obszarze sprzedaży, jak i wewnątrz, i na zewnątrz firm są dużym wyzwaniem dla każdej organizacji. Rynek i klienci stawiają coraz wyższe wymagania. Aby im sprostać, potrzebny jest ciągły rozwój firmy oraz jej pracowników. Wobec nieustannie pojawiających się wyzwań współczesny menedżer codziennie podejmuje decyzje, które wpływają na wyniki zespołów sprzedażowych. Jednak czy wszystkie działania przynoszą oczekiwane rezultaty… (Zobacz film)
Przekonaj się ile z tych 17 problemów ze sprzedażą dotyczą Ciebie i Twojej firmy:
- Handlowcy znają cele sprzedażowe ilościowe i jakościowe, jednak ich realizacja jest bardziej przypadkowa niż wynikająca z planowanych i systematycznych działań?
- Handlowcy poszukują usprawiedliwień nie wykonania planów w warunkach zewnętrznych?
- Handlowcy są przekonani, że to cena i konkurencja stanowią przeszkodę w realizacji celów?
- Sprzedaż jest nieregularna i niesystematyczna, wzrosty i spadki, zrywy pod koniec okresu obliczeniowego?
- Handlowcy mają bardzo dobre relacje z niektórymi klientami, jednak z tych relacji nie wynika zwiększona sprzedaż?
- Proces sprzedażowy i rozmowy z klientami ciągną się zbyt długo?
- Często czas zainwestowany na kontakty z klientem jest zbyt długi w stosunku do uzyskiwanych efektów?
- Handlowcy mają problemy ze ściąganiem należności, tłumacząc to niechęcią popsucia relacji z klientem?
- Handlowcy dają upusty i rabaty, które NIE są powiązane z większą sprzedażą w dłuższym okresie czasu?
- Handlowcy utrzymują status quo klienta, nie rozwijając planowo sprzedaży ( zwiększony asortyment, nowości, zwiększony obrót)
- Handlowcy nie znają swoje pozycji konkurencyjnej u klienta?
- Handlowcy nie planują – miesiąca, tygodnia, dnia, wizyty, trasówki, strategii na klienta, realizacji promocji, wprowadzenia nowych produktów, programów lojalnościowych.
- Brakuje im narzędzi i pomysłów do realizacji celów – po prostu nie da się, plany są za wysokie?
- Handlowcy nie potrafią zarządzać marżą i budżetami wspierającymi realizację planów.
- Nie badają dostatecznie głęboko biznesów swoich klientów – obrót, asortyment, klienci, konkurencja, aktualna sytuacja, lokalizacja, ilość punktów sprzedaży, cele i priorytety, słabe i mocne punkty.
- Handlowcy inwestują swój czas i wysyłki raczej w klientów z którymi jest łatwiej, niż w tych najbardziej efektywnych.
- Handlowcy przeszli szkolenia z technik sprzedaży, negocjacji, ale nie przyniosły one widocznych efektów w zmianie postaw, zachowań, sposobu pracy ?
W jaki sposób do tej pory rozwiązywałeś powyższe problemy ?
(przeprowadziliśmy ankietę w postaci wywiadu (właściciele lub menedżerowie zarządzający) wśród 47 firm posiadających struktury sprzedażowe i oto 5 najczęściej powtarzających się odpowiedzi)
Odpowiedź 1.: „Aby zmotywować handlowców do osiągania planów, a właściwie – jeszcze lepiej – do ich przekraczania zmieniliśmy system premiowy. Każdy z Nich mógł zarabiać naprawdę dobre pieniądze. Oprócz tego mogli uzyskiwać dodatkowe benefity w postaci nagród: agd, rtv, jakieś wycieczki. Efekt – praktycznie żaden. Kompletna porażka.”
Odpowiedź 2.: „Obserwując na rynku konkurencję, doszliśmy do wniosku, że Naszym ludziom brakuje wiedzy i umiejętności. Znaleźliśmy bardzo dobrą firmę od szkoleń sprzedażowych. Zorganizowali cały cykl szkoleń, w sumie 6 dni dla 45 osób. Handlowcom nawet się podobało, ja (jestem właścicielem) początkowo również byłem bardzo zadowolony. W następnym miesiącu blisko 72% zrobiło swoje plany, 13% przekroczyło, a 15% nie zrobiło nawet 80% swojego planu. Niestety w kolejnym miesiącu właściwie wszystko wróciło do stanu sprzed szkoleń, czyli połowa zrobiła plany na poziomie 90, dwóch handlowców przekroczyło plany, reszta tradycyjnie w okolicach 60-70% realizacji. Ręce opadają….”
Odpowiedź 3.: „Zatrudniłem nowego Szefa Sprzedaży. Długo szukałem, tani nie był, ale doświadczony z korporacji i z kontaktami w rynku. Dostał wolną rękę. Mamy 5 regionów, średnio po 6 doradców handlowych – razem 33 osoby plus 5 RKS. No i się zaczęło – po miesiącu zwolnił 9 osób i następnie zatrudnił 8 nowych doradców i jednego nowego RKS. Nie powiem, zadziałało na resztę. Wyniki tylko z tego powodu wzrosły. Z perspektywy Zarządu przyznać trzeba, że zorganizował sprzedaż ze sporym progresem wyniku. Planował ambitnie (co Zarząd bardzo cieszyło) i konsekwentnie realizował plany. Niestety coś na przełomie roku tąpneło. W styczniu zwolniło się 3 RKS i 3 Doradców, a w lutym aż 5 Doradców. Zaczęła się właściwie niekontrolowana rotacja. Jak to wpłynęło na wyniki ? No comments.”
Odpowiedź 4.:„Próbowałem już wszystkiego. Nasi handlowcy są nieskuteczni, nieekonomiczni, nieefektywni, niezaangażowani i generalnie robią co chcą, czyli niewiele. Nawet jeśli zdarzy się, że trochę posprzedają, to koszt ich utrzymania jest tak wysoki, że poważnie zastanawiam się na zwolnieniem połowy.”
Odpowiedź 5.: „Prawdopodobnie moja opinia będzie wyjątkowa. Jestem bardzo zadowolony z moich ludzi. Ciężko pracują, angażują się w realizację zadań, budują dobre relacje z klientami. Nie oznacza to, że zawsze plany są zrealizowane, jednak w końcu to są też tylko ludzie. Jedyną uwagę jaką mógłbym mieć do handlowców (w Naszej firmie jest ich aktualnie 23), to zaskakujące problemy z wprowadzaniem nowych produktów. Właściwie może nie tyle samo wprowadzanie, co utrzymanie i rozwój ich w dłuższej perspektywie. Dziwi mnie to, bo relacje z klientami mamy naprawdę dobre.”
NASZE ROZWIĄZANIA
Analiza systemowa zespołów sprzedażowych – plany, cele, priorytety, budżety
Jasne systemy, plany, systemy ocen – to fundamenty efektywnego działu sprzedaży. W dobrze funkcjonującym systemie, działania handlowe przynoszą efekty – są celowe, mierzalne, przewidywalne.
NASZE USŁUGI :
- Analiza celów sprzedażowych.
- Analiza dopasowania celów sprzedażowych do systemu wynagradzania/ premiowania.
- Tuning i optymalizacja systemów motywacyjnych.
- Analiza klientów, trasówek.
- Optymalizacja czasu pracy, celów pracy, zadań handlowych i menedżerskich.
- Analiza oferta/ segmentacja klientów.
- Analiza efektywności pracy handlowców ( efektywność portfela klientów, pozyskiwanie nowych, wartość kontraktów, marżowość, czas ).
Ramy i systemy skutecznych zespołów sprzedażowych – obszary zmiany / koherencja
System :
- plany, cele, priorytety
- system bonusowy
- klarowna segmentacja rynku
- klasyfikacji klientów
| Najczęstsze błędy | Możliwe efekty / zachowania handlowców |
|---|---|
| Plany sprzedaży komunikowane zbyt późno | Sabotowanie, postawa „ nie da się” , zakładanie z góry niemożliwości wykonania, brak zaangażowania, szukanie winnych w sytuacji rynkowej, konkurencji, braku promocji, cenach |
| Brak wyjaśnienia celów planów obrotowych i marżowych | Brak zaangażowania |
| Za dużo celów do realizacji | Brak koncentracji, „ robienie wszystkiego przeciętnie”, żaden cel nie jest wykonywany, przytłoczenie powodujące bezruch i bierność |
| System premiowy nie dopasowany do celów | Praca po najmniejszej linii oporu, uzyskiwanie niższych marż i cen, brak realizacji celów firmy |
| System premiowy, który nie motywuje do działania – za duży lub za mały udział części ruchomej w wynagrodzeniu | Obsługa tylko „łatwych” klientów, brak motywacji do wyzwań, brak zainteresowania pracą z klientami w modelu biznesowych, praca tylko na relacjach |
| Częste zmiany w systemie premiowania | Opór, lęk, ciche sabotowanie , brak motywacji do działania |
| Brak klarownego ustalenia segmentów rynku | Handlowcy nie inwestują swojego czasu efektywnie – albo dublując obszary działania albo nie obsługują ich wcale |
Komunikacja i motywacja w skutecznych zespołach sprzedażowych – relacje szef podwładni, inne działy
| Najczęstsze błędy | Możliwe efekty / zachowania handlowców |
|---|---|
| Brak systemu i kryteriów ocen pracy handlowców | Nierespektowanie i naginanie zasad i obowiązków – niepotrzebny powód do konfliktów |
| Komunikacja mailowa, pisemna zamiast bezpośrednich rozmów | Ignorowanie informacji mailowych, niezrozumienie informacji mailowych, słabe wykonanie zadań |
| Brak przepływu informacji pomiędzy działami w firmie. Brak wiedzy na wzajemny wpływ poszczególnych działów w firmie na cele firmowe | Spory wewnętrzne, przerzucanie odpowiedzialności, odsuwanie odpowiedzialności przez handlowców |
| Nieregularny kontakt bezpośrednich przełożonych z podwładnymi | Brak efektywnego przepływu informacji, niezałatwione sprawy, niska identyfikacja i zaangażowanie w cele firmy |
| Brak systematycznej( tygodniowej) informacji zwrotnej na temat pracy handlowców | Brak wiedz na temat tego co handlowiec robi prawidłowo, co można poprawić. Powielanie tych samych błędów |
| Za mało czasu na bezpośrednie rozmowy i spotkania z handlowcami | Mała identyfikacja z firmą, celami, niska motywacja do pracy |
NASZE USŁUGI :
- Analiza/ opracowanie kryteriów ocen handlowców pod kątem specyficznych celów firmy, charakterystyki rynku i zadań handlowych.
- Analiza pracy przełożonych handlowców.
- Opracowanie modelu kompetencji szefów.
- Analiza kompetencji menedżerskich u bezpośrednich przełożonych.
- Obserwacja spotkań menedżerów z podwładnymi.
- Praca z przełożonymi – coaching menedżerski – rozwój kompetencji szefowskich ( planowanie pracy, administrowanie, komunikacja, motywowanie, ocenianie, rozliczanie zadań).
Rozwój umiejętności, kompetencji, postaw handlowców w skutecznych zespołach sprzedażowych
| Najczęstsze błędy | Możliwe efekty / zachowania handlowców |
|---|---|
| Rekrutowanie bez ściśle opracowanego profilu kompetencji, postaw i umiejętności | Zatrudnienie przypadkowych osób, z niską motywacją do sprzedaży. Słaby potencjał handlowy, który przekłada się na niskie wyniki handlowe |
| Brak jasno sprecyzowanych kryteriów i systemów ocen handlowców i ich przełożonych | Handlowcy nie maja punktu odniesienia , w czym są dobrzy, co powinni zmienić. Powoduje to stagnację i pracę na „stałym poziomie” w miejsce rozwoju kompetencji |
| Brak systemu rozwijanie i monitorowanie rozwoju kompetencji | Chybione inwestycje w nieukierunkowane szkolenia. Handlowcy nie są rozwijani świadomie, co skutkuje niższą niż potencjalnie możliwa sprzedażą |
| Brak szkoleń lub szkolenia organizowane rzadko i przypadkowo – szkolenia bardziej skupione na teoriach, zamiast praktycznych rozwiązaniach w danej branży | Efekt wyważania otwartych drzwi. Handlowcy uczą się kosztowną metodą prób i błędów, nabierają nieprawidłowych nawyków zamiast otrzymać sprawdzone praktyczne narzędzia i szybciej osiągać zamierzone efekty. Brak systematyczności i systemu to koszty bez efektów |
| Szkolenia, tylko grupowe w sali szkoleniowej | Umiejętności, które NIE są potem systematycznie ćwiczone w codziennej pracy, nadzorowane i rozwijane systemowo. Skutek – pieniądze na szkolenia nie przynoszą oczekiwanego zwrotu z inwestycji |
| Brak kalibracji biznesu klientów, a w konsekwencji brak strategii długoterminowej współpracy z klientami | Brak znajomości biznesu klientów i dodatkowo oparcie współpracy tylko o „fantastyczne relacje” tworzy wysokie ryzyko zależności osobowych. Jedno nieporozumienie, nie zapłacona faktura i po relacjach. Brak odniesienia działań o założenia biznesowe – zarabia klient, zarabia handlowiec, zarabia firma |
NASZE USŁUGI:
- Analiza pracy handlowców w terenie
- Kompleksowe systemy rozwojowe nastawione na wyniki – Cykle praktycznych systemowych szkoleń powiązanych z celami handlowymi organizacji
- Kompleksowa praca z handlowcami – rozwijanie kompetencji handlowych i NEGOCJACYJNYCH, przygotowanie do NEGOCJACJI kontraktów, nowych produktów, POMOC w negocjacjach HANDLOWYCH
- Efektywne wdrażanie programów lojalnościowych
- Wdrożenie w „dobre relacje” zasad współpracy opartej na wspólnych profitach biznesowych
